Por que as iniciativas falham?

Normalmente, em qualquer organização, encontramos um extenso histórico de sugestões, ideias e iniciativas para implementação de melhorias as quais, em princípio, parecem brilhantes, relevantes, excelentes … a maioria delas não conduziu a lugar algum … Criam-se grupos de trabalho, visando à implementação de importantes programas para melhoria ou a introdução de mudanças positivas … e nada acontece … Existem inúmeras explicações, todas bastante razoáveis, para justificar o fracasso de uma iniciativa para implementação de melhorias em uma organização, entretanto, muitas vezes nos encontramos tentando compreender por que essas iniciativas simplesmente não funcionaram, tornando-se uma perda de tempo, esforços e recursos em geral.

Não podemos nos esquecer que transformar possibilidades em alternativas realísticas é, simplesmente, o início de um processo administrativo a partir do qual busca-se conciliar as diferentes propostas dos diferentes membros da organização e da sociedade com o trabalho a ser desenvolvido pela organização como um todo.

Os administradores têm diferentes motivações, origens sociais, recursos, habilidades e personalidades. Isto leva à percepção de que diferentes gestores estabelecem diferentes linhas de ação, mesmo quando inseridos em contextos similares. Entretanto, o administrador falha quando elabora seus planos e programas  sem considerar todas as possíveis alternativas.

Administradores estão constantemente submetidos a diversas pressões políticas, econômicas e sociais. Eles precisam ser estrategistas posto que, em sua atuação, é imprescindível assegurar a adequação dos recursos organizacionais disponíveis às necessidades do trabalho a ser executado, de tal forma que os objetivos sejam alcançados de forma efetiva, a partir de ações corretas e com nível aceitável de riscos. Além disto, antes de qualquer planejamento é preciso ter-se resposta para as seguintes indagações :

. Esta é uma idéia saudável ?

. De onde partiu esta idéia ?

. Existe alguma intenção oculta por trás desta idéia ?

. Ela é importante para a organização ?

. Ela é apoiada por outras pessoas ?

. Ela é compatível com os padrões éticos ?

. Ela será apoiada por toda a organização ?

. Ele é economicamente viável ?

. Ela vai, realmente, atender às necessidades de nossos clientes ?

Isto nos remete a dois princípios clássicos em Administração, ou seja :

-  Utilizar as necessidades dos clientes como elementos de definição daquilo que deve ser feito;

-  Entender as expectativas, sentimentos e interesses dos clientes como elementos de definição das atitudes e ações adequadas.

Cumpridas estas etapas, têm-se o necessário e suficiente para a elaboração do plano de trabalho. Deve-se considerar, principalmente, que toda a implementação de mudanças, em uma organização, é dependente de uma bem sucedida estratégia gerencial.

Estabelecer a estratégia adequada para a implementação de um programa de melhorias torna-se, portanto, um desafio para a criatividade e a tenacidade do administrador, porque exige flexibilidade e alto nível de articulação política. Cooperação, comunicação, conscientização tornam-se elementos importantes para a solução dos possíveis problemas.

Um outro ponto de relevo é que, qualquer que seja a iniciativa, deve-se sempre  considerar o fator humano, todo o tempo, a cada passo do caminho entre a formulação da idéia e a sua concretização; do contrário, a etapa da implementação estará seriamente ameaçada.

Colegas ou clientes?

Nas relações interpessoais no trabalho nem sempre é fácil vermos nossos colegas como clientes, como usuários de nossos serviços, como pessoas que dependem de nós para executar suas próprias atividades. Mais difícil, ainda, é a percepção de que a própria organização depende, em última análise, dessas relações.

Na realidade, relacionamento interpessoal na empresa constitui uma parte do trabalho que, muitas vezes, preferimos esquecer que existe, ainda que sua manutenção seja um elemento importante, mas nem sempre percebido, no nosso cotidiano. Isto porque, geralmente, as pessoas mais difíceis de atender são nossos próprios colegas. Eles são frequentemente apontados como os grandes responsáveis por nossas frustrações profissionais.

Trabalhando alguns meses, em qualquer organização, certamente encontraremos inúmeros exemplos específicos de situações envolvendo relacionamento interpessoal que, embora sejam sempre penosas, desgastantes e injustas, são muito comuns. Isto porque são exatamente os nossos colegas que nos “fazem as mais desarrazoadas requisições e nunca estão satisfeitos mesmo quando nós conseguimos o impossível.” (Kopala, 1998) Em outras palavras, nossos colegas geralmente…

 … culpam-nos por situações sobre as quais não temos controle.

 … pressionam-nos com pedidos de “última hora”.

… tomam decisões que afetam fortemente ao nosso trabalho sem nos consultar.

            … não nos dão as informações ou materiais de que precisamos, no momento em que

      precisamos, para a execução de nosso trabalho.

 … não cooperam conosco quando precisamos atender aos clientes da empresa.

 … mudam suas expectativas após um trabalho estar em andamento.

 … não fazem seu trabalho corretamente, mesmo sabendo que dependemos deles.

Essas situações acontecem em toda a parte. Mesmo gerentes de altíssimo nível necessitam obter aprovação para seus orçamentos e aceitação para suas ideias ou planos, profissionais altamente especializados necessitam de seus colegas para obter informações ou  insumos necessários à realização de suas tarefas, cientistas, analistas e pesquisadores enfrentam o desafio de comunicar informações complexas a pessoas leigas.

Cada um de nós enfrenta desafios e, muitas vezes, frustrações sempre que interagimos em bases regulares com estas criaturas, sempre complicadas, a quem chamamos colegas de trabalho. E, mesmo que possa parecer o contrário, isto se dá em qualquer empresa. Ninguém está imune. Esperar melhorias de uma nova organização ou de um novo emprego é mais uma ilusão. Culpar seu atual trabalho é, igualmente, infrutífero.  Na realidade, não importa a organização em que estamos ou o trabalho que executamos, somos nós mesmos que devemos desenvolver as habilidades necessárias para lidar com as pessoas, sejam elas clientes externos ou nossos próprios colegas.

Considerações sobre qualidade

É. Eu seu que estou há muito tempo sem postar. Mas eu acredito que o prazer se transforma em chatice quando passa a ser obrigação.Assim, eu prefiro postar somente quando estiver disposto. Creio que isto vai deixar meus textos mais prazerosos, pelo menos para mim.

Quero falar, hoje, sobre algumas considerações que tenho sobre a teoria da gestão pela qualidade.

Ao mesmo tempo em que assistimos a uma produção cada vez maior de bens e de serviços, acompanhamos a intensificação da segmentação dos mercados, fruto da diversidade e de uma sociedade complexa em conteúdos e exigências. E assim como rejeitamos produtos e serviços insatisfatórios e propagandas enganosas, buscamos, cada vez mais, o que seja capaz de atender às nossas expectativas e interesses e, por isto, vemos também um ciclo cada vez mais rápido de produtos e organizações que aparecem e desaparecem. Garantir a sobrevivência da organização neste ambiente de extrema instabilidade é o principal desafio vivenciado pelos administradores. Estabelecer um modelo gerencial capaz de assegurar resultados positivos torna-se, então, primordial.  Talvez por isto, a gestão pela qualidade surgiu como uma poderosa arma competitiva. A ideia da gestão marcada não mais focalizada no produto, mas nos clientes, reordenou as organizações, de alto a baixo.

Historicamente, o pensamento administrativo tem sido influenciado por diversas correntes filosóficas que foram classificadas segundo a forma pela qual enfocaram algum dos seguintes aspectos : ênfase na tarefa; ênfase na estrutura; ênfase na pessoa; ênfase na tecnologia; ênfase no processo; ênfase no ambiente. Cada uma destas correntes considerou a qualidade de uma forma bastante particular e, sob a ótica de suas propostas, a função econômica das organizações seria a de produzir bens ou serviços, enfatizando a produção em si.

A análise das teorias norteadoras do pensamento administrativo, vai nos mostrar que o problema da administração concentrou-se na produção e distribuição de produtos, com o quase esquecimento ou  ausência de um personagem relevante para a gestão moderna :  o cliente , suas expectativas, desejos e necessidades. 

Os primeiros sintomas de que a Administração focalizava o ambiente externo surgiram com a Teoria Estruturalista. A redescoberta dos trabalhos de Max Weber colocou um foco nas relações das organizações com seus clientes. A teoria do modelo  burocrático de gestão desenvolveu-se, a partir destes trabalhos, em função dos seguintes aspectos :

1) A fragilidade e a parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, oponentes e contraditórias entre si, mas que não possibilitam uma abordagem integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Seus pontos de vista extremistas e incompletos a respeito das organizações carecem de um enfoque de maior amplitude, tanto do ponto de vista da sua estrutura como do ponto de vista dos seus participantes.

2) Tornou-se necessário um modelo organizacional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento de seus participantes e que fosse aplicável às diversas formas de organização humana.

3) A crescente complexidade das organizações passou a exigir modelos gerenciais mais bem definidos.

Assim, a  abordagem da Sociologia da Burocracia propôs um modelo organizacional o qual os administradores não tardaram a  tentar aplicar na prática em suas empresas.  Tal modelo propunha  uma nova forma de organização calcada em racionalidades. Seus  estudiosos, entretanto, evidenciaram sua preocupação quanto à despersonalização dos relacionamentos, o que levaria a uma consequente dificuldade no atendimento a clientes e possíveis conflitos entre os diversos públicos das organizações excessivamente internalizadas e formais. 

Os sistemas de gestão pela qualidade, todavia, enfatizam a importância da razão instrumental ou racionalidade instrumental em associação a uma estrutura formalmente estabelecida como elemento capaz de proporcionar eficácia a uma organização,  prescrevendo para o modelo :

.    As regras, decisões e atos administrativos devem ser formulados e registrados por escrito, assegurando uma interpretação sistemática, economia de esforços,  padronização e a continuidade, fundamentais à sobrevivência da organização. Existe um caráter formal  no modelo, pois sua atividade decorre de normas racionais - porque coerentes com os fins visados, legais - porque conferem à pessoa investida da autoridade o poder de impor a disciplina, exaustivas -  porque as normas procuram cobrir todas as áreas da organização, prevendo todas as ocorrências e enquadrando-as em um esquema definido, escritas - porque constantemente atualizadas e, nestas condições, reescritas.

.    Cada participante deve saber qual é a sua tarefa, qual é o seu nível de autoridade e quais são os seus limites. Esta divisão é feita impessoalmente em termos de cargos e funções.

.      Cargos serão estabelecidos segundo o princípio hierárquico. Devem ser fixadas regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. Isto implica ser necessária a preparação especializada dos participantes para que seu desempenho seja racional.

.     A escolha das pessoas deve ser  baseada no mérito e na classificação e não em preferências pessoais. Esta é uma forma de organização caracterizada pela profissionalização de seus participantes e exige profissionais especializados em gerir o empreendimento.

Mais recentemente, definiu-se este modelo de gestão como sendo um tipo de cooperação na qual as funções de cada parte do grupo são precisamente preordenadas e estabelecidas e onde há uma garantia de que as atividades planejadas serão executadas sem maiores atritos. Dentre as vantagens que ele  proporciona destacam-se :

-  precisão na definição dos cargos permitindo delimitar melhor a quem cabe a responsabilidade;

-  maior rapidez nas decisões pela tramitação de ordens através de canais preestabelecidos;

-  univocidade da interpretação, garantida pela regulamentação específica e escrita;

-  hierarquia formalizada;

-  seleção de pessoal baseada na capacidade e competência técnica;

-  existe continuidade na organização;

- procedimentos definidos por escrito, permitindo uniformidade, padronização, redução de custos e de erros.

Por ser um modelo de gestão de características essencialmente burocráticas, destacam-se dentre as  suas desvantagens ou disfunções  :

.  tendência à despersonalização do relacionamento intra e extra organização;

. as normas tendem a transformar-se de meios a objetivos, passando a ser absolutas, isto é, ocorre uma tendência à internalização de diretrizes com um exagerado apego aos regulamentos e uma propensão a reagir a qualquer mudança;

.  as decisões tendem a ficar  restritas àqueles que ocupam os cargos hierarquicamente mais elevados;

. os participantes tendem a fazer o estritamente contido nas normas e regras da organização, gerando tendências a um desempenho mínimo dos participantes, uma resistência às normas estabelecidas ou a uma super conformidade;

. o excesso de "papelada" faz com que haja uma tendência ao manuseio desinteressado dos documentos da organização;

. dificuldade no atendimento a clientes e possíveis conflitos entre público e membros da organização devido ao excesso de padronização e impessoalidade, que levam ao descaso e a pouca atenção com que os "problemas" do cliente são atendidos.

Embora o modelo burocrático de gestão não considere sua adaptação às exigências de seus diversos clientes, os modernos conceitos de  gestão pela qualidade são fundamentados  em seus princípios. Os modelos de gestão pela qualidade preconizam uma contínua busca de eficiência, ou seja, uma forma de racionalidade na qual a coerência dos meios em relação aos fins visados traduz-se pelo emprego de um mínimo de  meios para a obtenção de um máximo de resultados.

 

Dá o que pensar, não?

Modelo de gestão

Modelo de gestão é definido como sendo um sistema de regras relativas à direção dos negócios ou um conjunto de objetivos delineadores para determinado programa de ação gerencial e condicionadores de sua execução ou, ainda, o meio pelo qual uma empresa busca regular ou modificar sua situação no mercado.Podemos dizer, ainda, que o modelo de gestão é a forma pela qual uma determinada organização buscou solucionar o seu problema particular de administração.

Não podemos deixar de lembrar que toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e a coordenação destas tarefas para a obtenção de resultados pré-determinados. O problema da Administração consiste em dividir-se o trabalho entre as pessoas e coordenar a sua execução. A solução para este problema é única para cada empresa, porque ela depende da visão de negócios de seus iniciadores.

 

As formas tradicionais de gerenciamento objetivaram a manutenção da estabilidade da organização por intermédio de uma estrutura hierárquica. Isto nos leva a concluir que a estrutura de uma organização pode ser compreendida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e a forma como é feita a coordenação entre essas diferentes tarefas. Os elementos componentes dessa estrutura devem ser selecionados para alcançar uma harmonia interna, bem como uma congruência com a situação da organização.

São conhecidas cinco formas básicas de estruturação da relação entre o trabalho e a coordenação:

1) Ajustamento mútuo: forma de se obter a coordenação do trabalho por intermédio da comunicação informal. Esta é uma estrutura encontrada tanto nas organizações mais simples como nas organizações mais complexas, nas quais o sucesso do empreendimento depende da habilidade dos participantes em se adaptarem uns aos outros e de seu comprometimento com o trabalho.

2) Supervisão direta: forma de se obter a coordenação por meio da utilização de uma pessoa, responsável pelo trabalho dos demais participantes, a qual instrui e monitora suas atividades. É a forma mais comumente encontrada nas organizações.

3)  Padronização: forma de coordenação do trabalho na qual a intervenção do coordenador sobre os executores das tarefas obedece a critérios preestabelecidos de trabalho, segundo:

• Padronização do conhecimento: as habilidades e conhecimentos são padronizados quando o tipo de treinamento necessário para a execução do trabalho é especificado.

• Padronização de resultados: Obtém a coordenação por meio da especificação dos resultados; por exemplo, as características de um produto ou o seu desempenho.

• Padronização de processos: Obtém a coordenação por intermédio da especificação  detalhada de cada fase da execução do trabalho.
  
  Na prática, as modernas organizações se utilizam de combinações dessas formas de estabelecer a coordenação do trabalho para comporem seus modelos de gestão.